2017-04-13 來(lái)源：學(xué)邦技術(shù)
該如何制定針對(duì)教職工的薪酬績(jī)效辦法，是讓很多校長(zhǎng)管理者做了很多年管理工作依然摸不清門(mén)道的難題。
績(jī)效管理歸結(jié)下來(lái)就是“目的→目標(biāo)→指標(biāo)→管理”。很多教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的薪酬績(jī)效管理的現(xiàn)狀，集中表現(xiàn)在以下十二個(gè)方面：
1、將教師的薪酬福利設(shè)定，直接以學(xué)費(fèi)折扣、課時(shí)或貢獻(xiàn)值計(jì)酬；
2、教師及管理者的可變薪酬與不變薪酬比例設(shè)置不科學(xué)；
3、學(xué)校在給教職工的薪酬方面過(guò)于大度或過(guò)于小器。教師薪酬的成本過(guò)高，使得學(xué)校資金積累不足，沒(méi)有資金進(jìn)行市場(chǎng)推廣，沒(méi)有資金去購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和培訓(xùn)，進(jìn)一步提升大家的教學(xué)水平，同時(shí)也沒(méi)有資金去發(fā)展新的校區(qū)，這對(duì)后續(xù)的發(fā)展非常不利；薪酬福利過(guò)低、無(wú)法留住核心教職工，人才流失慘重。
4、不給教職工上社保，也未考慮是否根據(jù)學(xué)校能力分層“設(shè)?！?，教職工缺少與學(xué)校長(zhǎng)期相守與努力工作的動(dòng)力，沒(méi)有職業(yè)安全感；（僅這一個(gè)原因，就足以造成老師去考公立學(xué)校、考公務(wù)員）
5、薪酬中的試用期標(biāo)準(zhǔn)不合法、沒(méi)有相應(yīng)穩(wěn)定的薪酬策略、薪級(jí)薪等的設(shè)定與晉升無(wú)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)想當(dāng)然，不專業(yè)、不科學(xué)；
6、績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機(jī)結(jié)合；
7、福利管理工作未受到普遍的重視；
8、企圖模仿寬帶工資卻奈何操作不夠?qū)I(yè)，設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了帶多幅少的大問(wèn)題，其結(jié)果還是無(wú)法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)這個(gè)基本目的；
9、績(jī)效考核管理中使用“減法”而不是“加法”，讓教職工感覺(jué)是在扣自己工資；
10、把續(xù)讀率考核當(dāng)作唯一的績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效考核管理過(guò)于單一，有績(jī)效考核，無(wú)績(jī)效管理；
11、重經(jīng)濟(jì)薪酬管理，輕全面薪酬管理。
12、績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬管理脫節(jié)，未能將二者有機(jī)結(jié)合。
1、校長(zhǎng)沒(méi)有納入考核；
2、注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制；
3、績(jī)效考核就是挑教職工毛?。?/p>
需要特別說(shuō)明的一點(diǎn)是，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理的目的是持續(xù)不斷提升組織和個(gè)人的績(jī)效和業(yè)績(jī)，保證學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)校與教職工價(jià)值雙贏。
4、績(jī)效考核指標(biāo)制定不夠合理；
學(xué)校在不同發(fā)展階段、不同年份、不同部門(mén)的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的，其考核的重點(diǎn)和KPI權(quán)重是不一樣的。
5、績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效溝通；
6、急功近利希望績(jī)效考核立竿見(jiàn)影；
績(jī)效管理是一種管理手段，績(jī)效管理本身是個(gè)需要結(jié)合學(xué)校運(yùn)營(yíng)實(shí)踐長(zhǎng)期完善的過(guò)程，只有持續(xù)的改進(jìn)，績(jī)效考核才能更加符合學(xué)校的管理需要，才能給學(xué)校帶來(lái)真正的管理價(jià)值。
大部分的學(xué)校都有著自己的一套薪酬體系，但在很多學(xué)校都形同虛設(shè)，更甚者會(huì)產(chǎn)生反作用，這個(gè)問(wèn)題的原因到底在哪里呢？
學(xué)校發(fā)展的天花板，其實(shí)就是校長(zhǎng)本人，校長(zhǎng)的學(xué)習(xí)能力、思考能力、決策能力是阻礙學(xué)校發(fā)展的瓶頸。薪酬績(jī)效管理方面的這些問(wèn)題，最主要的還是受學(xué)校掌門(mén)人（校長(zhǎng)）的觀念與思維模式的束縛。
校長(zhǎng)需保持自省精神，一個(gè)人只有經(jīng)常自我觀察、自我檢視，才有可能走出自我、突破局限；薪酬福利管理本身是一個(gè)系統(tǒng)，有局部、更有整體，它往往需要綜合考量。
北京某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為了調(diào)動(dòng)教職工的積極性，改變了原來(lái)銷售部分的薪酬制度，把招生的提成從之前的3%提升到4%，并且20000以上的部分提成變?yōu)?0%，這樣下來(lái)，每個(gè)教職工只要一個(gè)月招生3人以上，就能拿到高提成，教職工也越干越起勁。
除了銷售提成的改變，還改變了老師的薪酬制度。很多老師會(huì)覺(jué)得教齡和工資應(yīng)該相匹配，尤其是有些老教職工，不漲薪就離職。但由于之前沒(méi)有明確的漲薪制度，大家也都是跟著感覺(jué)說(shuō)話。
經(jīng)過(guò)改革之后，該校把漲薪時(shí)間明確到每半年一次，并且與老師的續(xù)班率、退課率這些明確數(shù)據(jù)指標(biāo)掛鉤，這樣下來(lái)不僅讓學(xué)校的制度變的規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，還能讓教職工給自己制定目標(biāo)，更加努力工作。
只有將教職工利益與學(xué)校利益綁在一起，才能最大地調(diào)動(dòng)教職工的積極性。而校長(zhǎng)要根據(jù)自身的情況，制定明確的績(jī)效制度，既不影響老師的情緒，又能讓老師把學(xué)校當(dāng)成自己的事業(yè)。
Copyright ? 2014- 廣州學(xué)邦信息技術(shù)有限公司版權(quán)所有 | 粵ICP備14090732號(hào)
微信咨詢
電話咨詢
免費(fèi)試用
